Yi的话
我读了好几遍，觉得这可能是今年最值得读的一封CEO信。不是因为Amazon的业绩数字（虽然也很猛），而是Jassy讲AI投资逻辑的方式，把一个很多人还没想清楚的问题讲透了。
分享几个让我印象深刻的点：
1. “我们不是AI玩家，我们是赌场”
Jassy特意提到OpenAI和Anthropic的年化收入都接近300亿美元。很多人会觉得这是在夸竞争对手。其实不是——这两家都是AWS的客户。他真正在说的是：你不需要猜哪个AI公司最后能赢，你只需要押”AI整体会赢”，然后看谁在做基础设施。他把AI比作1882年的电力——当时大家只看到电灯泡，没人想到电力会重组所有工厂和行业。今天大多数人看AI还停留在”聊天机器人”阶段，真正的市场还没开始。
2. 增长瓶颈不是没人买，是造不够快
这一点彻底颠覆了市场的担忧叙事。外界一直在问”花这么多钱，需求跟不上怎么办”，Jassy说的恰好相反：有客户想把他们2026年全部的芯片产能包圆，他们没法答应。供不应求的资本开支和供过于求的资本开支，风险等级完全不同。
3. 真正的对手不是Google，是NVIDIA
他嘴上说”和NVIDIA关系很好”，但整段芯片论述的结构就是一个替代故事——Intel统治CPU直到我们做了Graviton，现在Graviton被98%的大客户使用；同样的剧情正在GPU领域重演。Amazon自研AI芯片Trainium如果作为独立公司卖芯片，年化收入大约500亿美元。NVIDIA的超额利润，就是Amazon的机会空间。
4. 最厉害的是论证结构本身
信里关于AI讲了6个要点。前4点讲的是：市场比你看到的大得多、我们有物理层面的护城河（数据引力+电力+芯片）、需求远超供给、自研芯片改变了经济模型。等你读到第5、6点（解释为什么资本开支合理）的时候，你已经自己得出结论了——不是”花了这么多钱能回本吗”，而是”为什么不花更多”。他没有辩护，他让你自己说服自己。
这封信的核心主题叫”Straight Line Was a Lie”——直线是假的，一帆风顺从来不存在。说的是Amazon自己，但其实也适用于每一个正在经历AI变革的行业和公司。
原文不长，值得读一遍。附上中文翻译版，也附了英文原文链接。
Amazon CEO Andy Jassy 2025年致股东信
亲爱的股东们：
大学毕业那会儿，我的梦想是当体育解说员。我把自己的试镜带寄给了美国各地的小电视台，结果只收到两个回音。于是退而求其次，去了一家大型电视网做体育节目制作。为了多赚点钱，我还兼职给母校高中足球队当教练，同时在一家高尔夫零售店打工。半年后，一个大学同学劝我去他所在的消费品公司面试，我就这样在那里做了三年产品经理。辞职后试着自己创业，发现这几个生意都不是我的菜，又短暂尝试了销售和投行，然后去读了研究生。1997年5月，最后一门期末考试结束三天后，我加入了Amazon。
一点都不是一条直线。
AWS的路线更是弯弯绕绕。最初的设想包括存储、计算、支付和人力智能任务（Human Intelligence，指众包人工标注，即后来的Mechanical Turk）。其中一些方向（比如存储和计算）成了AWS的支柱，另一些没做成。我们一开始根本没打算做数据库服务；等到做了，第一个版本也没能打开市场。于是回到原点重新来过，分别做了关系型和非关系型数据库，这两个方向反响很好，成了数百万AWS应用的核心基础设施。我们刚推出EC2（计算服务）的时候，它只有一个实例类型，部署在一个可用区，只支持Linux，没有自动伸缩、负载均衡、块存储，也没有私有网络。后来我们一步步加上了这些能力，还增加了数百项新服务。AWS最初吸引的是创业公司——DoorDash、Dropbox、Pinterest、Slack、Stripe等一大批公司都是在AWS上把业务做起来的。当时评论界普遍认为，大企业和政府机构不可能把核心业务放在云上。2008年，Netflix决定把全部应用迁到AWS，紧接着GE、Intuit等大客户也做出了重大承诺——最终CIA选择AWS来构建其机密云。增长来得又猛又快，随着增速加快，我们的资本开支（capex）也在同步攀升，拖累了自由现金流（FCF）。在2014年那次AWS年度经营计划评审会上，一位公司高层开场就说：“再给我讲讲，我们为什么要做这门生意？”
AWS对Amazon来说是做成了，但一帆风顺？并没有。
有一支我很喜欢的新西兰乐队叫The Beths，出过好几张很棒的专辑，歌词很有思考深度。我每次都期待他们的新作品。去年夏天他们的新专辑标题叫”Straight Line Was a Lie”——直线是假的。这个表达让我觉得太到位了。大多数需要长期坚持的事情，都不会沿着一条直线往右上方走。进展总是跳来跳去——先往上冲一段，然后可能停滞，或者往下掉，甚至被打回起点。有时候你会觉得自己在原地打转。但路径很少是一条直线。
原因在于这个世界本身就是复杂的。新技术、商业模式创新、竞争对手、全球性议题，或者人口和文化的变迁，随时都可能介入。我们正身处这辈子最大的几个拐点当中——AI、机器人、太空工业化、地缘政治与军事冲突。就像一个优秀的高尔夫球手需要开球、进攻、切杆、推杆样样精通，一家有生命力的公司也必须有能力驾驭变革中的各个环节。下面我分享一些我们的经验教训，以及为什么我们对Amazon的前景充满信心。
尽可能地去创造下一个拐点
我们一直在努力预判什么能让客户的生活更便利、更美好，然后去创造下一个拐点。过去我们在零售、物流、AWS、广告、Kindle、Alexa和药房等领域都成功做到了。现在有太多新项目同时推进，没法一一展开，挑几个讲讲。
第一，机器人。尽管这些年已经有了很多改进，客户永远想要更低的成本和更快的配送。我们一直在提升生产力和库存管理，而机器人技术带来的是阶跃式的变化——配送更快、承载更多品类的成本更低、把那些容易让员工劳损受伤的搬运动作自动化。从2012年收购Kiva开始，再加上过去14年在各种机器人项目上的投入，我们现在有超过一百万台机器人在履约中心运作，负责上架、拣货、分拣和设施内运输。而且在做这些的同时，我们仍然是全美最大的就业创造者之一。虽然进展很大，我们还处于利用机器人技术的早期阶段。我们会继续在形态、应用场景多样性、灵活性、抓取能力和智能化方面持续创新。凡是能利用我们的规模和海量机器人的实时反馈来为工业和消费客户开发解决方案的地方，我们都会积极探索。
第二，农村配送。我们深知，农村客户经常被物流和电信服务商忽视，因为服务偏远社区的成本更高。其他公司都在远离这些客户，我们选择迎上去。我们已投入超过40亿美元扩展农村配送网络。客户反馈非常积极——2025年农村地区使用当日达服务的月均客户数同比几乎翻倍。这轮扩建完成后，我们的网络每年将多配送超过10亿个包裹，覆盖13000多个邮编区域、总面积超过120万平方英里。
我们还在努力弥合农村社区的数字鸿沟。全球有数十亿人没有高速互联网，还有数百万企业、政府和机构在没有可靠网络连接的地方运营。没有宽带，你就没法参与很多城市居民习以为常的数字活动——远程教育、商业运营、信息检索、网购、娱乐等等。过去七年，我们打造了一个低轨道卫星网络（Amazon Leo），已将200多颗卫星送入太空，这是目前全球第三大低轨卫星星座。未来几年还会有数千颗卫星陆续发射，星座规模正在快速扩张。除了提供连接本身，Leo还将带来三个独特优势：第一，性能更强——上行速度比现有方案快约6到8倍，下行快约2倍；第二，价格更低；第三，Leo将与AWS无缝集成，让企业和政府能便捷地进行数据存储、分析和AI处理。
虽然Amazon Leo计划在2026年中正式商用，但我们已拿到来自企业和政府客户的可观收入承诺。最近的例子是达美航空——全球营收最高的航空公司——宣布选择Amazon Leo作为未来的机上Wi-Fi方案，将从2028年开始在500架飞机上部署。加入Leo客户名单的还有JetBlue、AT&T、Vodafone、DIRECTV拉美、澳大利亚国家宽带网络、NASA等。
Amazon完全可以不投资机器人、农村快速配送和偏远地区宽带，也能成功很长时间。但我们相信自己能创造性地改变客户体验的边界，我们渴望这样做，而且有信心这些投资将带来可观的增长和投入资本回报率（ROIC）。
当最优路径不明确时，要敢于多线并行（2 > 0）
小时候我经常和爸爸一起去看纽约游骑兵队（New York Rangers）的冰球比赛。我喜欢冰球，更珍惜和爸爸在一起的时光。我一直很崇拜爸爸（现在也是），他说的每句话我都认真听。有一场比赛，爸爸发现游骑兵队一个叫Dallas Smith的防守球员不见了，站起来喊了一句”Where’s Dallas?”（Dallas去哪了？），旁边一个球迷回了一句”In Texas, moron.”（在德克萨斯啊，白痴。）（Dallas既是球员名字，也是德州城市名，双关梗）
所以没错，2大于0这件事显而易见。但太多公司只会选看起来最整齐的那条路，却不确保自己有足够多的尝试来达成一个重要目标。回到我们零售业务的快速配送。我们深知客户有多渴望快速送达，数据也显示配送承诺越快，订单完成率越高。就在三年前，两日达还是行业标杆。我们把标准推到了次日达，然后一直在拼命向当日达冲刺。
我们发明了一种更精简的新型履约中心——当日达履约中心（SSD）。全美已建成85个以上，覆盖最畅销的90000个SKU，2026年至今已完成超过5亿件当日达包裹配送。与此同时，我们还在推进Prime Air——Amazon的无人机配送服务。Prime Air现在有了可规模化的设计方案，计划年底前覆盖3000万客户所在的社区，预计在这个十年结束前累计配送5亿个包裹（目标30分钟内送达）。此外，过去一年我们先从印度和阿联酋开始推出了Amazon Now——超快配送，数千种商品20分钟内送达。客户非常喜欢。在印度，我们已有超过360个微型履约中心（还在快速增长），Amazon Now订单量月环比增长25%，Prime会员一旦开始使用，购物频次直接翻三倍。我们也在向美国和欧洲推广。
有些公司可能只追一个方向，花好几周甚至好几个月争论选哪一个，结果一个都没干。你确实可以合理地论证”先把当日达做好就行，其他的以后再说”。但造一架能在30分钟内配送数百万件商品的自主送货无人机，不是一年就能搞定的事，这是一个多年的发明周期。而微型履约中心支撑的超快配送技术上已经可行，不管有没有我们都会发生。所以我们必须同时走多条路来推动配送速度的下一次跃升。而且我们发现这些路径是互补的——无人机以SSD作为基础节点，从那里获取商品并起飞；Amazon Now利用微型履约中心实现20分钟配送数千种商品；Prime Air则能在半小时内配送品类更广的商品。它们服务不同需求，作为组合推动这个拐点，效果远好于只有其中一种。
另一个多线并行的例子是生鲜杂货。我们20年前就开始涉足了，最初是增加非生鲜品（non-perishables）——超市中间货架上的那些东西，日用品、罐头、个护产品之类。客户很喜欢在网上买这些然后快速送到家。不出所料，他们又提出了更多需求，尤其是对生鲜品的呼声很高。我们展开了好几个方向的尝试，想找到对客户和Amazon都合理的经济模型。2017年我们收购了Whole Foods Market（全食超市），有机食品领域的标杆。之后又推出了面向大众的实体生鲜超市Amazon Fresh、Prime会员生鲜订阅、以及”店中店”概念（在Whole Foods的有机品牌旁边销售Amazon自有的大众品牌）。这些尝试不是每个都成功了，但每一个都让我们学到了重要的东西。
现在画面逐渐清晰了。我们的非生鲜杂货业务继续快速增长。Whole Foods Market在加速扩张，目前超过550家门店，未来几年还会再开100多家，另外还有一个更小的门店形态Daily Shop，专注城市社区的快速高频杂货购买，开局势头很好。最大的突破在于把生鲜品加入了当日达配送网络。把新鲜食品（蔬果、奶制品、肉类）和数百万日用品放在同一个订单里快速送达——这种价值感和便利性非常打动客户。自2025年初引入生鲜以来，生鲜销售额增长了40倍以上。在已覆盖区域，当日达订单中最热销的前十名里有九个是生鲜品。我们的当日达生鲜配送已覆盖全美2300多个城镇。杂货业务2025年总销售额超过1500亿美元，Amazon已是美国第二大杂货零售商。
如果有一条明显的路可以改变你的发展轨迹，那就直接冲。但大多数新的跃升不是这样的。你需要发明和实验，而多线并行给你最大的概率找到那条路。
当你发现非对称拐点，就大胆下注
判断哪些变革是真正划时代的、哪些只是”挺有意思”，需要判断力。合理的人可以有不同看法。但如果你认为自己找到了一个非对称变革，就应该在负责任的前提下尽可能激进地投入。这会造成投资尖峰，会引来审视，但改变游戏规则的机会通常不会等你把投资节奏调得更平滑。
AI就是这样一个划时代的变革。AI会重塑每一个客户体验，还会催生一大批全新的、此前不可能存在的体验。我一直关注公众讨论——这项技术是不是被过度炒作了？我们是不是在”泡沫”里？利润率和ROIC会不会好看？至少对Amazon来说，我的坚定判断是：没有，没有，会的。以下是一些很难反驳的事实。
1/ 我们从未见过一项技术被采纳得如此之快。ChatGPT 2022年11月上线，两个月达到1亿用户——比TikTok快4倍，比Instagram快15倍（ChatGPT现在的周活已超过9亿）。据报道，OpenAI和Anthropic的年化收入都已接近300亿美元。对于商业化启动没多久的公司来说，这些数字令人瞠目。1882年爱迪生开设第一座商用发电站时，大多数人只是把电理解为一种更好的照明方式。他们想象不到电力最终会重组地球上的每一座工厂、每一个家庭、每一个行业。AI可能带来同等量级的影响。区别在于，电力花了40年才到达它要去的地方，而AI的速度看起来快了十倍。
2/ Amazon正处于这场圈地运动的正中央，客户在选择AWS来做AI。AWS商业化推出三年后，年化收入5800万美元。这轮AI浪潮三年后，AWS的AI年化收入在2026年Q1已超过150亿美元——是当年AWS同期的近260倍——而且还在快速攀升。
客户选择AWS做AI有几个原因。第一，能力比别人更全面：模型训练（SageMaker）、高性能推理与最丰富的前沿模型选择（Bedrock）、低成本推理（基于自研芯片Trainium）、智能体构建（Strands）、可伸缩安全的智能体运行环境（AgentCore）、开箱即用的编码/迁移/日常任务智能体（Kiro、Transform、Quick）。第二，客户扩大AI规模后，希望推理服务和自己的应用数据在一起（延迟考量），而这些东西放在AWS上的远比其他任何地方都多。第三，AI用量增长会带动大量非AI服务消费，AWS在这些领域同样有最广泛、最强大的产品矩阵。第四，AWS在所有AI和基础设施提供商中安全性和运营表现最强。我们花大量时间倾听客户，他们持续反映，随着越来越多地把AI迁到AWS，优势很明显。
3/ AWS的增长本可以更快。2025年新增了3.9吉瓦（GW）电力容量，预计到2027年底总电力容量翻倍，新增容量一上线就在产生收入。2025年Q4，AWS报告24%同比增长，年化收入1420亿美元。绝对值很大。但即便如此，我们仍有产能瓶颈导致未被满足的需求。（插一句，有两个AWS大客户问过能不能把我们2026年全部的Graviton实例容量买下来——Graviton是我们被广泛采用的自研CPU芯片——我们没法答应，因为要照顾其他客户，但这让你对需求的火爆程度有个概念。）
4/ 我们的芯片业务势头凶猛，正在改变AWS的经济模型，未来规模会比大多数人预想的大得多。迄今为止几乎所有AI都跑在NVIDIA芯片上，但一个新的转变已经开始。我们和NVIDIA有很好的合作关系，永远会有客户选择NVIDIA，我们也会继续让AWS成为跑NVIDIA的最佳平台。但客户想要更好的性价比。这部电影我们看过。在CPU领域，几乎所有工作负载都跑在Intel芯片上，直到2018年我们推出了Graviton。Graviton性价比比其他x86处理器高出多达40%，如今被EC2前1000大客户中98%广泛使用。同样的剧情正在AI领域上演。我们第二代自研AI芯片Trainium2性价比比同级GPU高约30%，产能基本售罄。Trainium3在2026年初刚开始出货，性价比再高30-40%，也几乎被预订一空。Trainium4距离大规模供货还有约18个月，已有相当一部分产能被预定。Amazon Bedrock——AWS首要的、增长极快的推理服务——大部分推理跑在Trainium上。Trainium的需求正在爆发。
拥有一颗供不应求的自研AI芯片打开了很多可能性，但最大的或许是：能为客户降低成本，同时为AWS获取更好的经济效益。规模化运行后，我们预计Trainium每年将节省数百亿美元资本开支，并在运营利润率上比依赖第三方芯片提供数百个基点的优势。
芯片业务（包含Graviton、Trainium和Nitro——我们的EC2网卡芯片）的年化收入现已超过200亿美元，同比增速三位数。这个数字其实被低估了，因为我们目前只通过EC2来变现自己的芯片。如果芯片业务是一家独立公司，把今年生产的芯片卖给AWS和其他第三方（就像其他头部芯片公司做的那样），年化收入大约是500亿美元。需求如此旺盛，未来我们很可能会向第三方销售整机柜。
5/ AWS现金周期的运作方式决定了：增长越快，短期资本开支越高。AWS需要提前投入资金购买土地、电力、建筑、芯片、服务器和网络设备，早于产生收入6到24个月不等。但这些资本开支投入的是长寿命资产（数据中心30年以上，芯片、服务器和网络设备5-6年）。投入使用几年后，累计自由现金流和ROIC相当有吸引力；但在高增长期，资本开支增速明显快于收入增速，早期自由现金流会承压——直到最初产能开始变现、收入增速跑赢资本开支增速。AWS第一轮高增长期我们经历过这个周期，对结果很满意。这一轮我们预计也会如此，而且下游的潜在收入和自由现金流规模要大得多。
6/ 我们有客户承诺来支撑资本开支的可预测性。2026年计划投入约2000亿美元，不是凭直觉。最近OpenAI的承诺（超过1000亿美元）就是一个例子，此外还有若干已完成但未公布、或正在推进的客户协议。我们2026年预计的AWS资本开支中——很大一部分将在2027-2028年变现——相当大比例已有客户承诺。
我们愿意做大规模资本开支投入，承受短期自由现金流的压力，换取中长期可观的盈余。AI是一次一生一遇的机会，当前增速史无前例，未来增长空间更大。AWS拥有显著领先地位——最广泛的功能、最强的安全和运营表现、最大的客户和收入份额、客户把AI跑在AWS上的强烈意愿、以及芯片这个有可能成为Amazon新支柱的机会。在这件事上我们不会保守——我们要投入成为毫无疑问的领导者，而我们未来的业务规模、营业利润和自由现金流也会因此大得多。
接受回到起点，重新定义轨迹
当你有一个大规模运行的产品时，最难做的决定之一就是回到起点。这感觉像在倒退（因为某种程度上确实是）。团队会合理地争辩说，他们没时间既维护现有服务又从头再来。但确实有理由这样做，而且AI正让”回到起点”变得更容易、也更必要。
举个例子。Amazon Bedrock跟很多快速构建、增长超预期的服务一样，团队意识到它需要一个完全不同于最初设计的推理引擎。这不是小修小补，而是需要全新架构。团队当时正运营一个规模大且增长迅猛的服务，时机并不理想。正常情况下，这种工作需要40人团队花大约一年小心翼翼地完成。但Bedrock团队抽调了6个技术过硬、对从零开始很兴奋的工程师组成独立小组，基于我们的编码助手Kiro来开发，76天就交付了新引擎——我们叫它Mantle。Mantle现在是Bedrock服务的基石。今年3月Bedrock处理量几乎每月翻倍，2026年Q1处理的token数超过了之前所有年份的总和。
Alexa是另一个有意思的案例。Alexa在各类设备、汽车、办公室、Fire TV和Prime Video上拥有6亿活跃终端，用户基数很大。但当生成式AI这样的变革性技术到来，你能做出一个比之前聪明得多的产品时，你必须去追——即使这会颠覆你的团队、路线图和架构。新的Alexa+比过去的自己强大太多、实用太多、聪明太多。但我们不得不彻底重构她的”大脑”——智能模块、知识广度、调用服务和API的调度逻辑、以及她能完成的任务流和工作。团队需要在服务庞大现有用户群的同时完成这些改造，还要确保上线不会破坏用户已经依赖的各种功能。值得的。客户和Alexa对话的频次翻了一倍（时长更长、话题更广），通过设备完成购买增长了3倍，流媒体音乐播放增长25%，智能家居功能使用增长50%。Alexa要成为全球最好的个人助理还有很长的路，但如果不回到起点重来，它连重新出发的机会都不会有。
如果你相信未来几年每个客户体验都会被AI重塑，那就意味着——即使是那些你觉得最舒服、采用最广泛的体验，也将被重新想象。拿我们的零售业务来说。我们相信客户永远会在意海量选择、低价、极快配送、易用性和服务态度。Amazon已经构建了大量能力来满足这些需求。但不难想象，随着AI出现，客户与零售商交互的界面可能发生根本性变化。诱惑是给现有体验加一点AI就好了。这是个开始。但对领导者来说——包括我们自己——真正的难题是如何组织团队、坚定信念，回到起点，拿出一张白纸，假设你是用今天的新技术从头构建，重新想象你的体验。说起来容易做起来难。但这正是我们在所有消费者体验上正在做的事。我们可能需要一段时间才能找到比现在更好的体验，消费者也需要时间来适应。但历史一遍遍告诉我们——一帆风顺从来都是假的。一切都会被重新发明。如果你想找到下一个转折，你就必须愿意回到第一性原理。
培育一种能驾驭弯弯绕绕的文化
你可能顺风顺水运营了好几年，突然一个拐点打破了这种平静。有时候团队会否认一场大变化正在到来，因为改变方向让人感到威胁。商业史上到处都是因为无视重大拐点而把自己坑了的公司（我们还从中受益过几次）。
以下是我在Amazon待了28年学到的一些东西。
你需要正确的数据、机制和敢说真话的人，来深度拷问”什么变了，因此该怎么做”。
你必须拥有能在模糊中自如运作的人和文化——因为在你理清新常态之前，模糊就是常态。
你需要疯狂地发明和实验。很多实验会失败，你可能觉得自己哪儿也到不了。但你的文化必须具备那种死磕到底的韧性。
你需要不断学习。你（以及别人）的每一次尝试都能带来关于客户真正需要什么的洞察。
你需要动作快，需要队友像真正的owner一样行事，需要有那股拼劲。在Amazon我们经常讲要像”全世界最大的创业公司”一样运作。这也是过去一年我们花大力气扁平化组织的主要原因，我们对由此带来的决策和交付速度提升感到满意。
你要能接受在追逐大变革时可能”过度倾斜”。你或许会多投了一些，但捕获大部分变革红利远好过因为抠得太细而错过大部分。如果学到了新东西需要调整方向，就快速调整。拐点通常不会平滑或平静，它们偏爱大胆而适应力强的人。
你必须既擅长创造拐点，也擅长识别别人已经启动的、你也该追上去的拐点。我们往往是先发者，但也有好几次重大成功是后发的。在这些案例中，我们没有简单复制别人做的东西（试过，没成功）。而是受到新想法的启发，发明了吸引自己客户的独特体验。这需要一种不同于”第一个想到”时的韧劲和决心。
你必须愿意重新想象的不仅是每一个客户体验，还有你如何组织工作、如何完成工作。挑战那些存在已久且曾经有效的惯例很难。有人把这些叫”变革管理”障碍。没错，但在变革性剧变的时代，它们几乎像是在重新审视你的信仰。
而且，你必须能在穿越拐点的过程中承受批评。我们过去常说自己”乐于被长时间误解”。这种定力在任何发明中都需要，但在你身处一场充满不确定性和对立观点的重大变革中时，尤其需要。
写在最后
Amazon在2025年又交出了一份漂亮的成绩单。
2025年总营收同比增长12%，从6380亿美元涨到7170亿美元。分业务看：北美同比增长10%，从3870亿涨到4260亿；国际业务同比增长13%，从1430亿涨到1620亿；AWS同比增长20%，从1080亿涨到1290亿。
营业利润同比提升17%，从690亿美元（利润率10.8%）增长到800亿美元（利润率11.2%）。
自由现金流从380亿美元降到110亿美元，主要原因是不动产及设备净购置额同比增加507亿美元。本质上反映的是我们在AI领域的资本开支投入。
接下来要说的，是我对未来的信心——怎么说都不为过。
我们的零售业务营收已逼近6000亿美元，但全球零售总额的80%仍然发生在实体店里。这个局面会改变。
AWS年化营收已达1420亿美元，但全球IT支出的85%仍留在本地部署。这个局面同样会改变。
广告业务持续增长，为品牌方带来强劲回报。Prime Video、Amazon Pharmacy、生鲜杂货等较新的业务线正在提供独特客户体验，增长势头强劲，经济模型也在不断优化。
我们即将发射Amazon Leo，Zoox自动驾驶网约车刚开始商业运营，机器人领域才刚起步。
贯穿所有这些的是——AI不是一个独立的业务线，它是一个乘数。它会重塑我们提供的每一种客户体验，并催生全新的体验。我们会自己构建其中很多，同时继续让AWS成为其他人做同样事情的最佳平台。
前进的道路不会是线性的。会有加速的时刻，也会有调整航向的时刻。我们会持续实验，把资源不成比例地押在真正重要的事情上，走不通时果断收手。
这恰恰是Amazon最擅长的战场。我们建立了一种在不断变化的环境中靠发明创造来生存的文化，习惯同时沿多条路径探索，随时回到第一性原理，一旦认定某个想法能真正改善客户的生活就全力以赴。一如既往，我们会为客户和股东的长期利益做最优选择。
感谢每一位同事在过去一年所做的一切，也感谢你们对未来的投入。我期待和大家一起继续这段了不起的旅程。
Andy Jassy 总裁兼首席执行官 Amazon.com, Inc.
附：一如既往，我们随信附上了1997年那封最初的股东信。当年写下的每一个字，放到今天依然成立。